Quite Quitting: come è cambiato il lavoro in 9 anni

Sei un lavoratore motivato ma insoddisfatto, oppure soddisfatto ma demotivato?

Di Daniele Bianchi

Tutti i manager sanno che quando un collaboratore è motivato e soddisfatto mette il cuore e l’anima nel suo lavoro ed avrà l’energia e l’eccitazione per dare più di quanto gli viene richiesto. In qualità di consulente, formatore, coach, ma soprattutto di imprenditore quando devo scegliere un nuovo collaboratore cerco di dare alla motivazione una valenza superiore rispetto a tutte le altre competenze espresse dal candidato.

La mia esperienza mi porta a dire che non c’è organizzazione (anche la più piccola) che almeno nelle intenzioni, non presti attenzione a mantenere alta la motivazione e la soddisfazione dei propri collaboratori.

Eppure, secondo una indagine pubblicata da SHRM sembra che circa il 30% dei lavoratori sono demotivati e di questi addirittura il 6% mostrano ostilità nei confronti dell’azienda, mentre un ulteriore 20% della popolazione è “insoddisfatta”. Sembrerebbero dei dati a dir poco sorprendenti, come può un’azienda raggiungere i suoi obiettivi se il 50% dei lavoratori sono demotivati o insoddisfatti?

Con questo incipit, iniziavo un articolo scritto nel maggio del 2017 pubblicato sul mio profilo LinkedIn che, con mia sorpresa, ottenne oltre 20.000 visualizzazioni, 2.260 like e 293 commenti — un risultato che, per un pezzo di teoria HR senza nessuna pretesa virale, mi fece capire quanto il tema toccasse un nervo scoperto in chi legge.

Da allora sono cambiate molte cose: è arrivato lo smart working di massa, sono cambiate le generazioni che entrano in azienda, ed è arrivato un nome — coniato solo nel 2022, cinque anni dopo che lo avevo descritto — per una delle quattro categorie di cui parlavo: il quiet quitting.

Vale la pena tornarci sopra, aggiornando quello che allora avevo intuito con quello che oggi possiamo misurare.

Motivazione e soddisfazione: la differenza che pochi manager capiscono

Intanto per rispondere alla domanda che ho lasciato in sospeso: “come può un’azienda raggiungere i suoi obiettivi se il 50% dei lavoratori sono demotivati o insoddisfatti?”

Precisiamo subito che Motivazione e Soddisfazione non sono la stessa cosa e soprattutto svolgono un ruolo diverso. Un dipendente non motivato può essere soddisfatto, e un dipendente non soddisfatto può essere motivato.

È il punto di partenza di tutta la questione, che non cambia ed è la chiave di lettura di tutto il resto: la motivazione è l’energia che ci spinge ad agire per soddisfare un bisogno — viene prima della prestazione. La soddisfazione è il senso di appagamento per la prestazione fornita — viene dopo. Confonderle è l’errore più comune che vedo ancora fare a chi si occupa di persone in azienda.

I quattro quadranti della motivazione e soddisfazione sul lavoro

Incrociando le due variabili, l’universo dei collaboratori si divide in quattro aree:

• Dipendenti Felici: Motivati, soddisfatti e ad alte prestazioni. Con loro il compito è semplice e chiaro: mantenere sempre stimolante l’asticella della sfida, metterli nelle condizioni ideali per raggiungere il traguardo e riconoscere con puntualità il valore dei loro risultati.
• Dipendenti Inquieti: Motivati e performanti, ma profondamente insoddisfatti. Amano ciò che fanno, ma si sentono frenati dall’organizzazione: soffrono la lentezza delle decisioni, la troppa cautela del management e avvertono di non poter esprimere appieno il proprio potenziale. Giorno dopo giorno, la sensazione di scontrarsi contro un muro di gomma prosciuga la loro energia. Se l’azienda non interviene in tempo per dare loro spazio e ascolto, il rischio è concreto: se ne andranno altrove, oppure spegneranno l’entusiasmo, abbassando la qualità del lavoro fino a scivolare tra gli esauriti.
• Dipendenti Seduti (o in Quiet Quitting): Appagati ma privi di vera motivazione, possono rivelarsi un freno silenzioso ma insidioso per l’impresa. Vivono comodi nella propria routine: apprezzano la busta paga, i benefit e il classico orario nove-diciotto. Fanno solo lo stretto necessario perché ritengono che la vita vera cominci fuori dall’ufficio. Guardano con diffidenza a ogni novità e finiscono per ostacolare o rallentare qualsiasi cambiamento, semplicemente perché richiederebbe un impegno che non hanno alcuna voglia di mettere in gioco.
• Dipendenti Esauriti: Né motivati né soddisfatti, hanno prosciugato ogni riserva di entusiasmo e gratificazione. Hanno azzerato l’energia, nutrono un malumore costante e sono fermamente convinti di aver dato all’azienda molto più di quanto abbiano mai ricevuto indietro. È il profilo che richiede massima vigilanza: la loro disillusione può trasformarsi rapidamente in aperta ostilità verso colleghi e organizzazione.

Quiet quitting: cosa è cambiato in 9 anni

I “seduti” avevano solo bisogno di un nome

Quello che nel 2017 chiamavo “seduti” è, quasi parola per parola, la definizione che oggi si dà al quiet quitting: un disimpegno silenzioso, il fare esclusivamente il minimo indispensabile, senza mai arrivare a una vera e propria uscita dall’azienda. Il termine è nato solo nel 2022, come fenomeno social prima ancora che manageriale, e da allora è diventato uno dei temi più dibattuti nell’HR internazionale.

In Italia il fenomeno non è marginale: secondo il report State of the Global Workplace di Gallup, un quarto dei lavoratori italiani risulta “attivamente disimpegnato” — una quota superiore alla media europea — mentre meno della metà dichiara di “stare bene”, con livelli di stress percepito ben oltre la media continentale. Non parliamo quindi di un’eccezione, ma di una condizione diffusa che nel 2017 non aveva ancora un nome capace di farla percepire come urgenza collettiva.

Lo smart working ha reso i “seduti” (oggi quiet quitting) più difficili da vedere — non da eliminare

Un elemento che nel 2017 non potevo ancora considerare: il lavoro da remoto ha cambiato le regole con cui riconosciamo questi profili. In presenza, un “seduto” si notava dal linguaggio del corpo, dagli orari rigidi, dall’atteggiamento in riunione. Da remoto, quello stesso disimpegno diventa quasi invisibile: basta essere online, rispondere in tempo alle chat, consegnare il minimo richiesto. Il rischio, per i manager, è di scambiare la presenza digitale per motivazione — e di scoprire il problema solo quando è già cronico.

Allo stesso tempo, lo smart working ha amplificato il rischio opposto per gli “inquieti”: l’isolamento fisico rende più difficile intercettare per tempo il segnale di chi è motivato ma insoddisfatto, prima che decida di andarsene — magari senza nemmeno una conversazione di chiarimento, complice la distanza.

La leva resta la stessa: intervenire sui capi, non solo sui collaboratori

I dati più recenti confermano — con più urgenza di quanto pensassi nel 2017 — un punto che allora sembrava quasi controintuitivo ai responsabili della formazione con cui parlavo: per recuperare motivazione e soddisfazione bisogna intervenire prima su chi guida, non solo su chi è guidato.

Le rilevazioni Gallup più recenti mostrano un calo dell’engagement proprio tra i manager, più marcato di quello registrato tra i collaboratori — con un peggioramento particolarmente forte tra i manager più giovani e tra le manager donne. Se chi guida un team è a sua volta disorientato, sovraccarico, poco supportato, non può essere lui stesso la fonte di ispirazione che i suoi collaboratori cercano.

I cinque accorgimenti che indicavo nel 2017 per rendere “felici” i nostri collaboratori restano, a mio parere, ancora validi come punto di partenza:

• Generare senso di appartenenza — dare responsabilità sugli obiettivi, non solo sui compiti: non offrire soltanto un posto dove si fanno delle cose ma un risultato che si vuole ottenere, dando la possibilità di apportare un contributo anche in termini di idee.
• Permettere di mettersi alla prova — nuove responsabilità costruiscono fiducia, e riducono il rischio di “seduti” ed “esauriti”.
• Comunicare, sempre — i collaboratori sono adulti: le informazioni condivise, anche scomode, rafforzano il senso di appartenenza più del silenzio.
• Avere capi che siano leader, e leader che siano capi — la coerenza tra i due ruoli è ciò che manca quando l’engagement dei manager stessi crolla.
• Compenso equo, ma non come unica leva — resta importante, ma la vera motivazione nasce dallo scopo del lavoro, non dal benefit.

Una generazione che non si identifica più nel proprio ruolo

Un’ultima aggiunta che nel 2017 non avrei potuto scrivere con la stessa chiarezza: per molti dei più giovani che oggi entrano in azienda, il rifiuto del “vivere per lavorare” non è un segnale di scarso impegno, ma una scelta di valore. Il quiet quitting, per una parte della Gen Z, non nasce dal burnout ma da un diverso equilibrio tra identità personale e identità professionale. Non è un fenomeno da correggere con più controllo — è un cambiamento culturale da comprendere prima di poterlo gestire.

Cosa non è cambiato, in fondo

Continuo a pensare, come nel 2017, che la motivazione sia una delle competenze più difficili da costruire dall’esterno — ma non impossibile. Cambiano gli strumenti (oggi parliamo di AI, di lavoro ibrido, di generazioni con priorità diverse), ma il meccanismo di fondo resta lo stesso: le persone si muovono quando trovano un senso, non quando ricevono solo un incentivo. È la stessa convinzione che mi ha accompagnato in trent’anni di aula e di coaching, solo con nomi nuovi per fenomeni che, in fondo, avevo già visto arrivare.

Domande frequenti

Cos’è il quiet quitting?

Il quiet quitting è un disimpegno silenzioso sul lavoro: il dipendente fa solo lo stretto necessario, senza mai arrivare a dimettersi formalmente.

Qual è la differenza tra motivazione e soddisfazione sul lavoro?

La motivazione è l’energia che spinge all’azione e viene prima della prestazione; la soddisfazione è l’appagamento per il risultato ottenuto e viene dopo.

Come si riconosce un dipendente in quiet quitting da remoto?

Da remoto il quiet quitting è più difficile da notare perché manca il linguaggio del corpo tipico dell’ufficio: il segnale principale diventa la differenza tra presenza digitale (essere online, rispondere in chat) e reale coinvolgimento nei risultati.

Se guidi già un team e vuoi portare in azienda gli strumenti per costruire motivazione reale — non solo soddisfazione superficiale — l’Executive Master in Organizzazione e Sviluppo delle Risorse Umane (gema.it/professionisti/executive-master/executive-master-in-organizzazione-e-sviluppo-risorse-umane/) approfondisce proprio questo: dalla gestione del cambiamento organizzativo alla costruzione di ambienti di lavoro che trattengono le persone migliori.

Se invece stai iniziando il tuo percorso nelle Risorse Umane e vuoi costruire queste competenze fin dalle basi, il Master Post Laurea in Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane (gema.it/neolaureati/master-post-laurea/master-in-gestione-e-sviluppo-delle-risorse-umane/) ti offre lo stesso impianto teorico che uso in questo articolo, applicato in aula su casi reali.