Perché il reskilling fallisce se non tocca l’identità: il salto di paradigma necessario è il “Learning by Evolving™”

Di Daniele Bianchi

C’è una sera precisa della mia infanzia che non ha mai smesso di parlarmi. Vivevamo in campagna, in una casa un po’ isolata, dove il mondo esterno arrivava quasi sempre di seconda mano: attraverso i racconti, le voci concitate dei miei fratelli più grandi, i dettagli di cose sentite dire che nella mia testa di bambino prendevano forme quasi mitologiche. Tra queste c’era la televisione. Ne parlavano come di un prodigio inspiegabile, e a me sembrava semplicemente una stranezza inconcepibile: una scatola capace di contenere persone, voci, posti lontani. Poi, quella sera, la vidi accendersi per la prima volta. Non fu solo una novità tecnica che entrava in casa: fu una vera e propria frattura percettiva, una meraviglia pura, assoluta, che spalancava l’orizzonte e ridefiniva di colpo la misura della realtà.

Quello stesso senso di stupore non se n’è mai andato. Ha attraversato tutta la mia vita personale e più di trent’anni di attività professionale, trasformandosi nella lente con cui ho guardato ogni singola trasformazione del mio lavoro.

Gli strumenti che ho visto nascere e morire

Ricordo ancora la gestazione della mia tesi di laurea: battuta tasto su tasto con una macchina da scrivere, dove ogni errore pretendeva attenzione, pazienza o un foglio da ricominciare da capo. Per scriverla affrontavo ogni volta un viaggio di circa un’ora con i mezzi pubblici per raggiungere la Biblioteca Nazionale, cercando a uno a uno i testi suggeriti dal mio professore. Lessi una trentina di volumi per poi accorgermi, solo dopo aver voltato l’ultima pagina, che una ventina di quei libri non servivano al mio scopo. Oggi quel tragitto e quelle ore sembrerebbero un’inefficienza intollerabile; eppure, quel setacciare lento era il modo in cui allora si costruivano il metodo, il senso critico e la disciplina del pensiero.

Negli anni a venire ho visto nascere, dominare il mondo e poi svanire strumenti che un tempo sembravano insostituibili. Ricordo il sibilo metallico del fax, che pareva il vertice insuperabile della velocità; il peso rassicurante degli schedari rotativi del Rolodex e delle rubriche cartacee fitte di annotazioni; i floppy disk infilati nei primi computer come piccoli forzieri di dati; i lucidi tracciati a pennarello per le lavagne luminose durante le mie prime aule. Ognuno di quegli oggetti richiedeva un’abilità precisa, un’eccellenza tecnica in cui ci sentivamo competenti, persino maestri.

Oggi sto assistendo al ridimensionamento e al tramonto di strumenti che hanno scandito decenni di routine aziendale; dallo scrivere una query in un foglio Excel, fare un’analisi statistica, progettare una presentazione in PowerPoint. Non ho più bisogno di sfogliare un dizionario cartaceo dei sinonimi e contrari per trovare la sfumatura esatta di un concetto, né di attraversare la città o aprire tomi enciclopedici per approfondire un tema complesso: l’Intelligenza Artificiale compie in pochi istanti la parte esecutiva di ciò in cui credevo di eccellere. Eppure, davanti a tutto questo, non provo alcun senso di minaccia o rimpianto per le competenze archiviate dal tempo. Sento esattamente la stessa meraviglia di quella sera d’infanzia davanti al televisore: la fascinazione dell’apprendista che scopre un nuovo orizzonte e comprende che a evolvere non sono gli strumenti, ma la nostra identità attraverso di essi.

Il paradosso del reskilling

In oltre trent’anni dedicati alla formazione manageriale, dopo aver lavorato direttamente in aula e in percorsi di coaching con più di 5.000 persone e dialogato con centinaia di vertici aziendali, ho visto ripetersi con regolarità lo stesso paradosso.

Oggi tutte le organizzazioni avvertono l’urgenza del reskilling: l’accelerazione tecnologica impone di ridisegnare ruoli e mansioni a ritmi senza precedenti. Eppure, una percentuale altissima di questi investimenti produce scarsi risultati o incontra resistenze sotterranee. Il motivo è prettamente psicologico: consideriamo ancora il reskilling come un intervento tecnico e manutentivo. Inviamo le persone a seguire un corso sulle nuove tecnologie o sul nuovo processo operativo, convinti che basti insegnare un’abilità nuova per ottenere una prestazione diversa.

Trattiamo le competenze come se fossero componenti hardware da sostituire in un ingranaggio, dimenticando che ogni competenza è radicata nell’identità professionale di chi la esercita. Quando a una persona chiedi semplicemente di archiviare ciò in cui per dieci o vent’anni si è sentita sicura ed esperta per adottare un sistema che non padroneggia, la sua reazione spontanea non è l’entusiasmo: è l’ansia da prestazione, il timore dell’inadeguatezza, la difesa del proprio valore.

Dal Learning by Doing al Learning by Evolving™

È qui che il modello tradizionale mostra il suo limite. Per decenni abbiamo celebrato il principio del Learning by Doing: impariamo facendo, confrontandoci direttamente con l’esperienza pratica. Questo principio resta un pilastro, ma oggi non è più sufficiente. Fare senza comprendere chi stiamo diventando mentre facciamo produce solo esecutori disorientati di fronte al prossimo cambio di rotta.

Il salto di paradigma necessario è il Learning by Evolving™.

L’apprendimento non è un evento isolato, un’attività a spot da attivare all’occorrenza quando il mercato cambia le regole del gioco; fa parte dell’evoluzione naturale e continua della nostra vita. Il vero reskilling non consiste nell’incollare un’abilità dall’esterno, ma nell’accompagnare una trasformazione psicologica. Significa guidare i professionisti a comprendere che il loro valore non risiede negli strumenti usati — ieri la macchina da scrivere o il foglio di calcolo, oggi l’interfaccia dell’AI — ma nella capacità di metabolizzare le nuove esperienze per allargare il proprio giudizio critico, la propria visione e la propria capacità decisionale.

Se il Learning by Doing allena l’esecuzione, il Learning by Evolving allena la consapevolezza e l’agency personale. Sposta radicalmente la domanda interiore: da “cosa devo imparare per non restare indietro?” a “in che modo queste nuove possibilità amplificano la mia identità e il mio modo di creare valore?”.

Cosa significa per chi guida le persone

Per chi guida le persone e progetta strategie di sviluppo nelle organizzazioni, la sfida non è più aggiungere l’ultimo corso “innovativo”. La vera responsabilità è costruire ambienti capaci di accogliere la transizione psicologica dei propri team, trasformando la paura dell’obsolescenza nella curiosità viva dell’apprendista che accoglie un nuovo alleato.

Se hai letto l’articolo fin qui, probabilmente anche tu nella tua vita professionale o nella tua organizzazione stai riscontrando attrito tra la necessità di introdurre nuove competenze e la naturale resistenza al cambiamento. Il nodo non riguarda quasi mai l’innovazione tecnologica o di processo: riguarda il modo in cui stiamo accompagnando l’evoluzione delle persone.

Mi farebbe piacere aprire un confronto su questi temi con chi, nelle direzioni HR e Formazione, sente l’esigenza di ripensare il reskilling e l’upskilling non come un processo formativo o di change management tradizionale, ma come un’autentica strategia di transizione dell’identità professionale. Se ti va di condividere la tua esperienza e la tua prospettiva, sono felice di confrontarmi — puoi scrivermi direttamente o trovarmi su LinkedIn.

Da più di un anno porto avanti un progetto di ricerca per rinnovare la didattica manageriale, affiancando al classico “imparare facendo” il metodo che ho chiamato Learning by Evolving™. Una delle applicazioni che mi interessa di più in questo momento è cosa succede quando ad affrontare questa transizione non sono i più giovani, ma chi si scopre “apprendista” di nuovo a 50 o 60 anni, dopo una vita passata a essere considerato l’esperto. Se vuoi scoprire come sta cambiando la crescita professionale — a ogni età — continua a seguirmi: ne parlerò nei prossimi articoli.

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