Learning by Evolving

Perché il “fare” non basta più a garantire competenza nel tempo — e cosa proponiamo per completarlo

di Daniele Bianchi, Presidente GEMA Business School

GEMA si occupa di formazione dai primi anni Novanta, ed è stata tra le prime realtà in Italia a costruire il proprio metodo sul learning by doing, quando il resto della formazione manageriale italiana era ancora fermo alla lezione frontale. Quarant’anni dopo, poniamo a quello stesso metodo la domanda che lo aveva reso valido allora: basta ancora? La nostra risposta — e il modello che ne nasce — sono raccolti in questo documento.

Una domanda che ci siamo posti con la stessa onestà di quarant’anni fa

Per decenni, la formazione professionale ha funzionato secondo una logica implicita: si impara per un ruolo, si acquisisce una competenza, e quella competenza — una volta acquisita — resta valida per gran parte della vita lavorativa di una persona. Il learning by doing, che GEMA ha portato in Italia tra le prime, ha reso quel trasferimento più concreto, più duraturo, più vicino alla pratica reale. Ma la premessa di fondo — che il sapere trasferito resti stabile — oggi regge sempre meno.

Non è una diagnosi nuova. Già nel 1971 Donald Schön, teorico dell’apprendimento organizzativo, osservava che le istituzioni si organizzano intorno a una “credenza nello stato stabile” ormai insostenibile, e che persone e organizzazioni devono diventare esse stesse sistemi capaci di apprendere in modo continuo. Quello che è cambiato, negli anni più recenti, è la velocità. Il World Economic Forum, nel Future of Jobs Report 2025, stima che entro il 2030 il 39% delle competenze fondamentali della forza lavoro globale sarà trasformato o reso obsoleto. Gartner osserva che un terzo delle competenze richieste appena tre anni fa è già oggi in gran parte superato, e che i professionisti riescono ad applicare, in media, solo il 54% di ciò che imparano in formazione. Sono stime di settore, non misure di laboratorio — ma convergono tutte nella stessa direzione, ed è una direzione che la nostra esperienza diretta, in oltre quarant’anni di formazione manageriale, conferma.

Questa non è una crisi del fare. È la scoperta che il fare, da solo, non basta più a garantire durata. Serve qualcosa che non riguardi più solo cosa si impara, ma come ci si rapporta strutturalmente al fatto che ciò che si impara oggi smetterà, presto, di bastare.

Cosa proponiamo: il Learning by Evolving

Chiamiamo questa risposta Learning by Evolving: un livello ulteriore che si aggiunge al learning by doing senza sostituirlo. Mentre il learning by doing risponde alla domanda “come acquisisco questa competenza nel modo più efficace”, il Learning by Evolving risponde alla domanda successiva: “come resto capace di acquisirne di nuove, continuamente, senza che il processo ricominci ogni volta da zero?”

La nostra definizione operativa è:

Il Learning by Evolving è l’orientamento — individuale e organizzativo — che rende l’apprendimento continuo non un progetto con un inizio e una fine, ma un tratto stabile della persona e dell’organizzazione: la capacità di imparare a imparare più in fretta di quanto le proprie competenze invecchino.

Tre conseguenze concrete derivano da questa definizione, e guidano tutto il metodo che presentiamo in questo documento:

• Si valuta la traiettoria, non solo il traguardo. Non solo cosa una persona sa fare in più alla fine di un percorso, ma quanto è diventata più capace di continuare a imparare dopo che il percorso è finito.
• La progettazione didattica cambia obiettivo. Non basta più disegnare un percorso che trasferisca bene una competenza; bisogna disegnare un percorso che lasci la persona più capace di affrontare la prossima competenza che ancora non esiste.
• Il rapporto con l’errore cambia natura. L’errore non è solo uno scarto da correggere rispetto a una procedura data: è spesso il segnale che il modello con cui si è affrontato un problema — non solo l’esecuzione — va rivisto.

Una tradizione di studi solida, non un’invenzione isolata

Il Learning by Evolving non nasce dal nulla. Lo costruiamo integrando esplicitamente alcuni tra i filoni più solidi della letteratura organizzativa e dello sviluppo adulto degli ultimi ottant’anni, e ne indichiamo la genealogia con la stessa chiarezza con cui presentiamo il metodo:

• Il deutero-learning di Gregory Bateson (1942), poi formalizzato da Chris Argyris e Donald Schön — il livello dell’apprendimento in cui non ci si limita a correggere un’azione, ma si impara a imparare in modo più efficace.
• Il double-loop learning di Argyris e Schön (anni Settanta) — la capacità di rivedere non solo l’azione, ma il modello con cui la si è affrontata.
• La learning agility di Lombardo ed Eichinger (2000) — la meta-competenza che rende possibile imparare da situazioni mai incontrate prima, e applicare quell’apprendimento a condizioni nuove.
• Le dynamic capabilities di David Teece — la capacità di un’organizzazione di percepire il cambiamento, coglierlo e riconfigurare le proprie risorse di conseguenza.
• La teoria costruttivo-evolutiva di Robert Kegan (The Evolving Self, 1982; In Over Our Heads, 1994) — lo studio di come il sé adulto attraversi, nel corso della vita, livelli di complessità crescente per rispondere a domande ambientali sempre più esigenti.

Il contributo che il Learning by Evolving rivendica non è un meccanismo psicologico inedito, ma la loro integrazione in un unico impianto pedagogico — individuale, cognitivo, identitario, organizzativo — tradotto in principi di progettazione didattica e in uno strumento di misura pensati specificamente per la formazione executive e corporate.

Un’ultima considerazione, che riteniamo centrale nell’attuale scenario di automazione e intelligenza artificiale generativa: la capacità di pensiero critico, giudizio esperto e sensibilità etica non si sviluppa a prescindere dal fare, ma attraverso l’esercizio ripetuto, lo sforzo, l’errore corretto. Mano a mano che l’intelligenza artificiale assorbe una parte crescente dell’esecuzione procedurale, il rischio non è solo la perdita di compiti: è la perdita delle occasioni attraverso cui, storicamente, quel giudizio si è sempre formato. Per questo il Learning by Evolving non si limita a coltivare ciò che l’automazione lascerebbe libero: progetta deliberatamente le occasioni di attrito e di sforzo che l’esecuzione automatica rischia di far sparire per via naturale.

Cinque principi per progettare percorsi che evolvono

1. Si progetta per la transizione successiva, non solo per il traguardo attuale. Ogni percorso include uno spazio esplicito dedicato a ciò che la competenza acquisita diventerà, o rischia di essere sostituita, nell’arco di due o tre anni.

2. L’errore è un dato sul modello, non solo sull’esecuzione. Ogni momento di verifica viene letto su due livelli: cosa non ha funzionato nell’azione, e cosa quell’errore rivela sulle premesse con cui la persona ha affrontato il problema.

3. Il ciclo comfort-sforzo-competenza si accorcia deliberatamente nel corso del percorso. La difficoltà non si concentra in un’unica prova finale, ma si distribuisce in cicli via via più ravvicinati.

4. Il ruolo del docente si sposta dal depositare all’accendere. Il docente-mentore accende nella persona la disponibilità a rimettersi in discussione, più che trasmettere un sapere stabile.

5. Si misura la traiettoria, non lo scatto. Non una fotografia finale, ma una direzione di movimento: quanto la persona è diventata più capace di affrontare, da sola, la prossima competenza che ancora non esiste.

L’Evolving Map: misurare la traiettoria, non lo scatto

Per tradurre questi principi in pratica, abbiamo sviluppato l’Evolving Map, uno strumento di rilevazione su due assi:

• Asse Competenze — le competenze tecniche e trasversali specifiche del percorso, mappate su indicatori concreti.
• Asse Mindset Evolutivo — quattro dimensioni: agilità mentale (la capacità di affrontare problemi mai visti prima), capacità di messa in discussione (rivedere non solo l’azione ma il modello), postura adattiva (percepire il cambiamento e riconfigurare il proprio modo di lavorare), autoconsapevolezza evolutiva (riconoscere le proprie aree di obsolescenza imminente).

La rilevazione avviene in tre momenti — T0 in ingresso, T1 in uscita, T2 a distanza di 6-12 mesi — per rendere visibile non un punteggio assoluto, ma quanto la persona si è mossa: la metrica che ci sembra davvero coerente con l’idea di evoluzione.

Un impegno di ricerca aperto

Presentiamo il Learning by Evolving come una prima versione, non come uno strumento definitivo — ed è coerente con quanto sosteniamo in queste pagine che sia proprio la ricerca, non la sola comunicazione, a stabilirne il valore. Stiamo avviando un percorso di validazione scientifica indipendente: una misurazione a più tempi (T0, T1, T2) su una prima coorte pilota, un confronto con strumenti di learning agility già pubblicati per verificare cosa l’Evolving Map aggiunga realmente, e — dove le condizioni lo permettono — un gruppo di controllo per rafforzare la validità dei risultati. Il percorso sarà condotto in collaborazione con un partner accademico, che comunicheremo non appena individuato, e i risultati — con i loro limiti dichiarati fin dall’inizio — saranno resi pubblici come parte di questo stesso impegno.

È un impianto che, per coerenza con ciò che propone, mettiamo a disposizione della comunità dei formatori e dei pedagogisti perché venga discusso, messo alla prova e perfezionato insieme.