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Motivazione e rendimento in azienda: la retribuzione NON è il fattore cruciale.

Tutti i comportamenti umani, anche quelli in apparenza casuali o privi di un’evidente giustificazione, sono determinati da un perché, da un motivo, da una motivazione.

La Motivazione influenza direttamente le nostre prestazioni

Spencer & Spencer considerano la motivazione come una delle cinque competenze fondamentali in grado di fornire una influenza sulla prestazioni, superiore a quella fornita dalle altre competenze.

A parità di preparazione, conoscenze specifiche, abilità tecniche, il lavoratore più motivato avrà una performance con un rendimento superiore ad un’altra persona meno motivata. Questo è il motivo per cui non c’è organizzazione che, almeno nelle intenzioni, non presti attenzione a mantenere alta la motivazione dei propri collaboratori.

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Inoltre, a differenza delle altre competenze (Conoscenze, abilità, skills, tratti) che perdurano e possono crescere nel tempo, la motivazione può avere una vita instabile e breve: oggi c’è, domani chissà!

Mantenere alta la motivazione è quindi un lavoro che deve essere svolto con cura e perseveranza in quanto è l’unica competenza che possiamo perdere completamente.

Motivazione e retribuzione sono correlati?

Molti imprenditori e manager pensano che la retribuzione e i premi siano lo strumento principale per aumentare e stabilizzare la motivazione dei propri dipendenti e di conseguenza la produttività.

Non è così, perché sebbene la retribuzione motivi non poco lo fa per poco.

Le persone non lavorano soltanto per i soldi, ma per qualcosa che ritengono essere più importante; con questo non voglio dire che i soldi non sono rilevanti. Tutti noi aspiriamo a guadagnare sempre di più, ma il denaro incide più sul livello della soddisfazione che su quello della motivazione e soltanto a condizione che la retribuzione sia anche equa, adeguata e discriminante. In caso contrario la motivazione iniziale, indotta dalla retribuzione, si scioglie come neve al sole.

Cerchiamo di capire meglio: un sistema retributivo equo, adeguato e discriminante genera “quel po’” di motivazione che è in grado di generare nei nostri collaboratori una “giusta” performance proprio perché si riconoscono differenziali di prestazione in maniera:

  • Equa nel senso che tutti sono ammessi alla competizione, nessuno del team deve essere escluso;
  • Adeguata perché non può essere al di sotto di un livello minimo ritenuto accettabile da ciascun lavoratore in funzione del compito e della responsabilità assunta;
  • Discriminante (e non discriminatoria) perché solo chi taglia il traguardo ha diritto ad una retribuzione più alta o al premio. Ciò che è distribuito su base collettiva, soddisfa, ma non motiva, e dunque non sviluppa la prestazione; ciò che è individuale e discriminante motiva i beneficiari (a te sì e a te no secondo regole note e condivise), e funge da pungolo (e dunque motiva) gli esclusi, potenziali beneficiari di domani.

Quindi nessun manager al mondo dovrebbe aumentare la retribuzione a tutti i dipendenti con l’idea di ricevere in cambio più motivazione, e dunque più prestazione: sarebbero soldi spesi invano.

Una volta realizzato un sistema retributivo equo, adeguato e discriminante le persone saranno “soddisfatte” e “sufficientemente motivate” e quindi in grado di fornire spontaneamente (senza controllo, senza minaccia) una “giusta e responsabile” performance, ma se vogliamo accendere in queste persone il “turbo” della motivazione al fine di ottenere una performance superiore dobbiamo fare ed evitare alcune “semplici” cose.

Le cose da fare (e da evitare) per aumentare la motivazione dei propri dipendenti e collaboratori

Esistono una serie di fattori immateriali, psicologici, e fortemente individualizzanti ma estremamente motivanti che possiamo attuare ogni giorno:

  • Far sentire le persone emotivamente coinvolte nel lavoro e negli scopi dell’organizzazione creare senso di appartenenza;
  • Delegare dando la responsabilità degli obiettivi che si intendono raggiunge;
  • Far capire ai nostri collaboratori che consideriamo importante il loro lavoro;
  • Dare continuamente un feedback e dire sempre la verità, anche se scomoda e dolorosa;
  • Fornire apprezzamenti per i risultati raggiunti, (un “bravo” produce più risultati, in termini di motivazione, di mille euro);
  • Interessarci allo sviluppo professionale delle nostre risorse, mettendoli condizione di crescere anche facendoli partecipare a programmi di formazione.

Allo stesso tempo, ciò che demotiva drammaticamente le persone è lavorare in un ambiente “conflittuale” dove si palpa la tensione, dove si avverte la minaccia ed il controllo, dove non si hanno dei buoni rapporti con colleghi con i capi. Dovremmo inoltre evitare di fare lavori inutili, come ad esempio:

  • Report che non leggerà nessuno;
  • Inutili controlli;
  • Interminabili riunioni inconcludenti;
  • Processi produttivi ridondanti;

Lavorare in un ambiente conflittuale, eccessivamente controllato e svolgere attività ritenuti inutili è umiliante per la propria autostima: non possiamo sceglierlo senza disprezzarci, quindi possiamo solo eseguirlo per mantenere il posto di lavoro comportandoci da automi, senza motivazione.

La motivazione dei nostri dipendenti è nelle mani del capo diretto

L’80% delle comuni leve di motivazione delle persone sono nelle mani del capo diretto.

Chi delega? il capo diretto. Chi assegna il lavoro? Il capo diretto. Chi dice come stanno le cose? Il capo diretto. Chi ti dice bravo? Il capo diretto. Chi ti dà l’opportunità di poter fare di più e di poter di poter crescere professionalmente?  Sempre il capo diretto.

Il consiglio che posso dare ai responsabile HR è questo: siate prima di tutto motivati voi, fate in modo di avere capi dotati di leadership e ascolto, autonomamente motivati, che amino il loro lavoro. Dategli quanto gli serve per amare il proprio lavoro, fornite gli strumenti necessari (formazione e coaching) per consentire ai capi di motivare le persone sotto di loro. Un euro di investimento in queste are produce motivazione, la motivazione produce prestazione.

Voglio rispondere subito a una possibile obiezione:

Tutti noi sappiamo che se anche un’azienda facesse tutto quello che viene consigliato nell’articolo non avrà mai il 100% dei dipendenti “Felici,” motivati e performanti, perché alcune persone proprio non ce la fanno ad uscire dal guscio “doloroso” ma rassicurante della “lamentela”. Questo avviene perché le organizzazioni sono delle astrazioni; le organizzazioni non esistono al di fuori delle persone che quotidianamente le incarnano.

E dove ci sono delle persone, insieme alle passioni, alla solidarietà e alla voglia di realizzare qualcosa di bello e di utile per se e per gli altri, regnano anche le incongruenze, le incertezze, i comportamenti imprevedibili ed irrazionali. Compresi i nostri!

Quindi, va bene parlare di organizzazione e di responsabilità oggettive, che sono in mano prevalentemente ai “capi” ma è anche vero che una partita si gioca in due, e che ciascuno è responsabile della propria “felicità”. Per questo ciascuno dovrebbe assumersi la responsabilità delle proprie azioni e dei propri comportamenti. Se non mi sento soddisfatto e motivato nel lavoro, cosa posso fare? Possiamo sicuramente provare a lasciare l’azienda oppure provare ad essere Resilienti ed avere un atteggiamento orientato all’accountability. Si tratta di concetti che oggi vanno molto di moda, e dei quali a volte se ne fa un uso improprio, ma sono due concetti molto potenti.




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