Le teorie alla base della gestione strategica delle risorse umane sono diventate un corpus imponente. Ma, quante di queste regole vengono realmente messe in pratica? Secondo Robert Levering, il fondatore dell’Istituto Great Place to Work, che si occupa da lungo periodo dell’analisi delle condizioni lavorative nelle aziende strutturate e della percezione dei lavoratori riguardo il posto ideale, le buone prassi vengono applicate molto poco.
Nonostante i manager continuino a definire le risorse umane come asset strategico nell’ambito della gestione generale delle risorse aziendali, tra le loro preoccupazioni ci sono altre priorità.
Alla base di questa discrepanza tra i principi operativi e politica quotidiana c’è una incapacità di percepire il fattore RU come fattore chiave di qualità. Spesso, infatti, il management aziendale si pone, nei confronti delle risorse umane, con le stesse modalità con le quali si pone nei confronti di qualsiasi altro portatore d’interesse nei confronti dell’operato dell’azienda.
I casi di successo sottolineati da Great Place to Work sottolineano, invece, che approcci differenti creano qualità.
Gli esempi presentati da Levering mettono in luce diverse metodologie attuabili. Creare un contesto lavorativo sano stimola e fidelizza i lavoratori; curare la percezione dell’utilità sociale del lavoro prodotto motiva le persone…
Le tecniche per cullare e accrescere la motivazione del personale sono ancora valide e alla portata di qualsiasi azienda che comprende il valore strategico della gestione delle risorse umane.
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