Quando mi confronto con clienti, colleghi, consulenti in ambito Risorse Umane e non solo si fa sempre più spesso riferimento ad “Agile Management”, “Agile HR”, organizzazione agile, lavoro agile, metodi e strumenti agile, kanbal, sprint, scrum, agile project management, agile leadership. Ma cosa s’intende con Agile e con Agile HR? A cosa si fa riferimento? Si tratta solo di una nuova moda manageriale o sta realmente cambiando il modo di lavorare?
Avremo modo di approfondire questo tema in occasione dell’HR Innovation Contest organizzato dallo SHRM Global Forum Italy e da GEMA Business School il 12 Giugno a Roma presso la sede di Q8 in zona Eur. In questa occasione 6 team di HR Innovator si confronteranno insieme a diversi HR Director su vari temi di frontiera, incluso quello di HR & Agile.
Provo a fare un po’ di ordine sul tema “Agile HR”. Mi vengono in mente quattro dimensioni che possono descrive il significato e le applicazioni di questo concetto in ambito HR.
– Agevolare lo sviluppo di metodologie Agile Management. La prima, è quella del Digital HR che è chiamato a favorire in azienda l’utilizzo di “metodologie e strumenti Agile” nello sviluppo di software e applicazioni informatiche con cicli brevi, rilasci e feedback continui e team multidisciplinari, in alternativa a soluzioni più tradizionali (waterfall). Questi approcci nascono in IT negli anni ’90, e trovano un riferimento nel Manifesto Agile, pubblicato nei 2001, che ha individuato 4 principi fondamentali:
- Le persone e le interazioni sono più importanti dei processi e degli strumenti;
- E’ più importante avere software funzionante che documentazione;
- Bisogna collaborare con i clienti oltre che rispettare il contratto;
- Bisogna essere pronti a rispondere ai cambiamenti oltre che aderire alla pianificazione.
– Favorire una “cultura Agile”. Una seconda dimensione, in parte derivata dalla prima, è quella di creare le condizioni per favorire uno sviluppo di una “cultura Agile” in azienda per rispondere sempre meglio alle sfide delle organizzazioni moderne tra cui, i continui cambiamenti, le trasformazioni digitali e sociali, i nuovi modelli di business, le aspettative e le richieste della forza lavoro e molto altro.
Alcuni elementi chiave del cambio di paradigma sono ben sintetizzati da Aaron Sachs e Anupam Kundu nei “Mindset Shifts for Organization Transformation” e nell’immagine di sintesi che circola spesso in rete.
– Soluzioni HR Agile. Quando poi cerchiamo di declinare i principi “Agile” all’interno della stessa funzione HR possiamo individuare altre declinazioni dello stesso concetto.
I processi, servizi e soluzioni HR lungo il ciclo di vita del dipendente in azienda vanno ripensati in una logica “Agile”, facendo leva sulle immense opportunità che il digitale e le nuove tecnologie possono offrire.
Le principali innovazioni e sperimentazioni le troviamo in ambito attraction & selection (social employer branding, AI/chabot in selezione, digital onboarding), digital learning, crowdsourced feedback e performance management, recognition, smart working e molto altro.
Servizi HR sempre più centrati sulle persone e sulla loro employee experience costruite secondo le logiche del design thinking, soluzioni dinamiche che vengono sviluppate in collaborazione con i manager di linea e i dipendenti e pronte rispondere a cambiamenti continui delle tecnologie e delle esigenze di business.
In tutti questi casi la funzione HR, oltre a disegnare le soluzioni, si trova a giocare un ruolo di formatore e agente del cambiamento per favorire l’introduzione e l’utilizzo di nuove soluzioni e servizi da parte dei capi, dei dipendenti, dei fornitori e dei candidati.
Ci troviamo di fronte a cambiamenti che sono soprattutto culturali e richiedono un diverso approccio gestionale. Un esempio fra tutti è quello dell’introduzione delle soluzioni di smart/remote working in azienda che richiedono, innanzitutto, un cambio negli approccio alla leadership e all’organizzazione del lavoro.
– Organizzazione HR Agile. Una ulteriore dimensione di Agile in HR è quella legata ai modelli organizzativi della funzione HR che ha la necessità di diventare sempre più snella e flessibile.
I modelli organizzativi HR oggi maggiormente diffusi, come il famoso “three box model” derivato da Ulrich con i Business Partner dedicati ai clienti interni, i Centri di Competenza con gli specialisti verticali e i Centri Servizi per le principali attività transattive, cominciano oggi a non rispondere appieno alle aspettative di cambiamento e velocità di risposta che gli stakeholder interni ed esterni e il mercato stanno chiedendo. Le nuove tecnologie digitali centrate sulla persona richiedo un modello operativo e di servizio HR diverso, spesso disintermediando alcuni processi, servizi e responsabilità originariamente forniti da personale HR. Vengono richieste nuove competenze e stanno nascendo nuovi mestieri in ambito HR
Le strutture e i modelli di servizio si stanno ibridizzando e flessibilizzando. In alcuni casi si rinuncia ai Centri di Competenza e in altri ai Business Partner. In altri ancora le risorse tendono a ricoprire più ruoli contemporaneamente (Business Partner di una divisione/area di business e contemporaneamente responsabilità su un Centro di Competenza) e si lavora sempre più in team multidisciplinari e per progetti.
Questi approcci ibridi e agili diventano sempre più la norma, in modo particolare nelle piccole e medie aziende, la stragrande maggioranza del tessuto imprenditoriale italiano.
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