HR: come navigare in questi mari?

Leadership & Navigation nel mondo del cambiamento. [View English Version]

A cura di Alessia Vella, Danilo Parretti, Maria Lorena Gianforcaro, Veronica Bertuccioli

Innovazioni senza precedenti stanno cambiando il mondo del lavoro creando nuovi settori e modelli di business. Questo ambiente è rappresentato efficacemente dal termine VUCA, un acronimo di origine militare che descrive un mondo le cui caratteristiche distintive sono Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity.

È un ambiente volatile, perché il cambiamento può verificarsi molto velocemente, incerto, perché difficile da prevedere, complesso, perché influenzato da una moltitudine di fattori, e ambiguo perché risulta problematico da interpretare.

L’ambiente VUCA è quello nel quale il cambiamento – tecnologico, legale, culturale – è all’ordine del giorno e certo rimarrà così in futuro. In questo contesto ambientale vige una sorta di darwinismo organizzativo: le organizzazioni che vogliono sopravvivere devono sviluppare le proprie capacità di cambiare a loro volta, di rispondere al cambiamento col cambiamento, di adattarsi ed innovare.

Ciò non avviene di certo in modo automatico e per affrontare il disorientamento che questo panorama imprevedibile comporta, la Leadership diventa competenza essenziale perché, per evitare la paralisi o la confusione, è necessario avere direzione e coerenza.

Il ruolo della funzione HR è stato spesso percepito come passivo, ma il mondo del lavoro e l’ambiente di business di oggi e di domani pongono quesiti per i quali è necessario sviluppare un mindset proattivo e focalizzato sugli obiettivi strategici di business. Senza questo rischia di auto-relegarsi in un ruolo reattivo.

Parlare di Leadership della funzione HR è un’idea relativamente nuova: in quale maniera è possibile esercitarla?

Per fornire una risposta è necessario tenere in considerazione due idee importanti e fra loro connesse:

• HR Leadership non riguarda soltanto lo sviluppo e la gestione di un buon team HR.
• La Leadership non è una competenza esercitabile solo da coloro che rivestono ruoli di potere all’interno dell’organigramma organizzativo.

1. Leadership, valore e vantaggio competitivo.

I professionisti delle Risorse Umane devono sviluppare la Leadership necessaria a lavorare sia nel proprio team che con altri stakeholder interni.

Guidare un team HR non è il fine ultimo, ma è il mezzo attraverso il quale creare valore permettendo all’organizzazione di funzionare efficacemente e acquisire le capacità richieste per continuare a farlo in futuro. La funzione Risorse Umane infatti, deve assolvere al difficile compito di rispondere ai bisogni immediati del business, mantenendo contemporaneamente una prospettiva a lungo termine. Ciò implica la necessità di avere una visione che tenga in considerazione l’intera organizzazione, le sue esigenze strategiche e le sue risorse.

Ai professionisti HR è richiesto di sviluppare una mentalità che unisca un orientamento pragmatico verso il raggiungimento degli obiettivi strategici, con l’aspirazione a guidare il cambiamento verso un successo sostenibile. Senza ciò, fallisce nella sua aspirazione di contribuire pienamente al business e corre il rischio di divenire ridondante.

Per assicurarsi che l’organizzazione abbia le risorse necessarie per operare efficacemente nel presente e sostenere un’alta performance nel futuro, i professionisti HR devono dotarsi non soltanto di business acumen e di un’ottica strategica, ma anche della Leadership necessaria a definire una vision per le iniziative HR.  Inoltre, giocano un ruolo centrale come “guardiani” della cultura organizzativa, operando per rafforzarla quando necessario, ma sapendo pure identificare i bisogni di cambiamento e agendo come facilitatori.

Oggi, nel mondo del lavoro, si deve cambiare rotta rapidamente e pertanto è necessario che tutti sentano di remare verso la stessa direzione e per lo stesso scopo.

Per fare ciò occorre che il leader sia come un buon capitano che intravede la fine del viaggio e, coinvolgendo la sua squadra, traccia un piano per portare la nave a destinazione.

Un HR leader allora deve possedere svariate competenze: oltre a saper guardare al di là dell’orizzonte individuando nuove opportunità, deve saper rimuovere gli ostacoli sulla rotta, attraverso l’abile comunicazione, la motivazione e il coinvolgimento.

In questo senso viene associata alla Leadership anche la skill della Navigation, con la quale si intende che il professionista HR si fa carico di trainare le persone, sostenere e motivare il loro sforzo avendo come punto di riferimento i valori aziendali.

Navigation perciò implica l’essere un leader di riferimento che, come anello di congiunzione tra management e risorse umane, può fare da base sicura e fornire orientamento.

2. Leadership diffusa.

Si è solitamente portati a considerare la Leadership come una competenza esercitabile solo da coloro che dominano la gerarchia organizzativa, ma è anche possibile intenderla in una prospettiva più ampia. L’idea che si possa essere leader soltanto se si è “il capo” è un concetto obsoleto, poco funzionale in organizzazioni che operano in contesti dinamici.

La Leadership non è necessariamente legata alla posizione nell’organigramma, non è necessario essere “il capo” per guidare gli altri ed essere influenti.

Quanto detto è vero, così come è pur vero che la Leadership è un’abilità che aumenta di importanza al crescere della responsabilità. Ad ogni modo, i professionisti HR, qualsiasi sia il loro ruolo ed il loro livello, sono in una posizione privilegiata per coltivare relazioni efficaci che permettano loro di esercitare una Leadership che non sia solo dall’alto verso il basso.

Da questo punto di vista possiamo dividere l’organizzazione in quattro livelli: top management, middle management, team HR e tutti gli altri gruppi e individui che costituiscono le risorse umane dell’organizzazione.

Il ruolo dell’HR sta allora nel fornire supporto al top management nello sviluppo di una strategia che tenga conto delle persone che compongono l’organizzazione; nell’aiutare il middle management ad essere buoni leader delle persone; nel contribuire al meglio alla gestione del proprio team e nel fornire a tutti gli strumenti necessari a raggiungere gli obiettivi.

Creare sinergia è la sfida più grande per un HR leader, ma l’approccio del comando e del controllo e il micromanaging non sono strategie efficaci per attingere alle competenze e ai talenti delle persone.

Dimostrare Leadership allora può significare cose diverse in base al contesto e alle persone con le quali si è in relazione. Non esiste un unico stile sempre efficace in ogni situazione, ma è necessario mettere in atto molte strategie e comportamenti diversi.

Gli HR leader possono facilitare il consenso e la collaborazione fra gli stakeholder organizzativi, promuovere e supportare iniziative, agire come role models, mentor, o consulenti, ispirare i collaboratori e fare empowerment, sviluppare commitment e guidare il team verso obiettivi comuni.

In tal senso Leadership significa costruire le condizioni attraverso le quali i collaboratori possano esprimere i loro talenti e lavorare sinergicamente. È una competenza che lavora su morale, motivazione e coinvolgimento di tutti gli attori organizzativi per consentire il raggiungimento di risultati eccellenti.

“SHRM Competencies” è una collana di articoli scritti dagli studenti della 34ma edizione del Master GEMA in Amministrazione e Gestione delle Risorse Umane.