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Il professionista HR: da parte del business a partner del business.

hrprofessionalBusiness Acumen.
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A cura di Federica Guerra, Martina Mariniello e Giuseppe Marotta

Nel 2012, SHRM ha intervistato un campione di HR professional presenti nel proprio database.

Il fine è stato quello di individuare le competenze che questi ultimi dovranno possedere per fronteggiare l’evoluzione del contesto economico. Il 42% degli intervistati ha indicato il Business Acumen come competenza maggiormente rilevante.

Cos’è il Business Acumen?

È l’abilità di comprendere ed applicare informazioni mediante le quali contribuire al piano strategico dell’organizzazione. Le persone che possiedono il “business acumen” riescono ad ottenere le informazioni essenziali su una determinata opportunità di business, pongono il focus sugli obiettivi principali, elaborano tutti i possibili scenari, scelgono il piano di azione più idoneo mettendolo in pratica. 

Gli elementi chiave che contraddistinguono tale competenza, e ne mettono in risalto l’unicità, possono essere ricondotti ad alcune specifiche capacità:

  • analizzare l’ambiente di business all’interno del quale l’organizzazione opera;
  • comprendere ed utilizzare le metriche organizzative e la loro correlazione al successo aziendale;
  • capire le interdipendenze rilevanti tra l’HR management e le funzioni di core business;
  • allineare gli obiettivi e le strategie HR alla strategia globale dell’organizzazione ai fini del successo aziendale;
  • analizzare i punti di forza, di debolezza, le opportunità e i rischi delle iniziative di business e in base a ciò orientare le scelte che riguardano le risorse umane;
  • utilizzare la terminologia del business.

Il Business Acumen non è una competenza innata. Si acquisisce e si sviluppa attraverso una combinazione di esperienze formative e professionali. Un esempio di metodo per svilupparla è l’Income/Outcome, un business game che permette di capire i principi di gestione economico-finanziaria di un’azienda, attraverso una simulazione reale. I partecipanti dirigono un’azienda immaginaria e prendono decisioni fondamentali in situazioni rischiose. In tal modo, capiscono i motivi delle scelte economiche dell’azienda e in che modo le proprie azioni/decisioni impattano sui risultati finanziari.

La funzione HR: da supporto a Business Partner

Quale figura professionale della struttura HR esplica appieno tale competenza? Per rispondere a ciò occorre prima evidenziare il passaggio da Porter a Ulrich.

La value chain (catena del valore) teorizzata da Porter nel 1985 ha collocato la funzione HR tra i processi di supporto al business.

Ma in un ambiente dinamico, i processi di cambiamento hanno bisogno della potenza di tutti gli stakeholders e di tutte le funzioni aziendali, soprattutto di quelle che danno un evidente contributo alla gestione del capitale umano.

Questo ha reso necessaria la collocazione della funzione HR tra i processi core e dunque non più come supporto al business ma ben ancorata nel business.  Ulrich è stato determinante nell’accelerare l’evoluzione dei responsabili del personale da approcci funzionali e specialistici a ruoli che si fondano sull’integrazione con i vertici aziendali e le priorità di business. Il modello di Ulrich, elaborato nel 1997, incentrato su concetto di HR come Partner, sottolinea la necessità per i professionisti RU di ricoprire allo stesso tempo diversi ruoli strategici ed operativi.

man-shaking-a-piggy-bank_19-127892HR Business Partner e Business Acumen

Una ricerca condotta dallo studio di consulenza Orion Partners su un gruppo di 30 HR Business Partner, evidenzia l’importanza che tali figure attribuiscono al bisogno di pensare e comunicare in termini di business e di porre il focus sui risultati con l’obiettivo di allineare la strategia del business alle strutture HR. Tutto ciò è riconducibile al Business Acumen.

L’HR Business Partner (HRBP) è in grado di scendere attivamente in campo diventando un vero partner per le funzioni di line, sostenendo fortemente che l’HR è business. Deve avere competenze professionali, cultura manageriale e sensibilità gestionale, funzionali ad una reale e concreta conoscenza di quelle che sono le regole del business e dei meccanismi che lo caratterizzano. Come si colloca la figura dell’HRBP nel panorama aziendale italiano?

La presenza del job title dipende principalmente dal contesto organizzativo e dal numero di dipendenti. In realtà aziendali con un elevato numero di dipendenti, come Vodafone e Nestlè, l’HRBP affianca il Direttore di linea nella gestione della sua specifica area. Si presenta, in tali casi, una gerarchia HR stratificata, organizzata in questo modo:
HR Director → HR Manager → HR Business Partner.

In realtà aziendali con un numero di dipendenti più contenuto, come quella di Philips Italia, che ne conta circa 600, tale figura non è presente. Le attività dell’HRBP rientrano tra quelle dell’HR Manager, il quale gestisce sia la fase strategica che quella operativa.

L’azienda che si avvale dell’HRBP ha il vantaggio di avere un professionista che monitora tutti i processi HR relativi ad una funzione, e che diventa l’interfaccia della line con l’HR management, contribuendo a ridurre i tempi di transizione tra la fase di studio e la fase operativa.

In definitiva, l’HRBP è colui che sa collegare l’agenda HR con le strategie e le esigenze di business e sa tradurre tutto in azioni concrete, efficaci e personalizzate, per facilitare e contribuire ad ottenere i risultati di business desiderati.

La figura professionale analizzata, come già detto, esplica appieno il Business Acumen e fornisce un’idea sulla importanza di possedere tale competenza in un contesto competitivo e dinamico come quello dei nostri giorni.

In Italia, una realtà nuova e singolare ha utilizzato le attività tipiche dell’HRBP separandole dal tipico organigramma aziendale. Parliamo di “Business Partner Italia”, società di BNP Paribas nata nel 2014. Grazie alla forte integrazione trasversale, questa nuova azienda si propone di valorizzare le competenze e le esperienze dei professionisti provenienti dalle diverse realtà del gruppo. L’obiettivo è quello di promuovere occasioni di sviluppo ed evoluzione professionale per i collaboratori.

Uno dei progetti realizzati da questa società, “Capacity e Polivalenza, Forecast e Ottimizzazione”, nasce dalla volontà di incrementare l’efficienza e la flessibilità dell’operatività di back office della banca (capacity management), mediante il supporto reciproco tra unità organizzative che normalmente operano su processi e siti diversi. Prevede il costante investimento sulla formazione delle persone per accrescerne le competenze ed il coinvolgimento, oltre che l’introduzione di due nuovi applicativi informatici che ottimizzano lo stock di lavorazione e i tempi di attesa del cliente. Il progetto, che ha valorizzato le competenze delle persone e fatto crescere il loro coinvolgimento, massimizzando la flessibilità operativa, ha ricevuto il Premio per l’Innovazione 2015 dell’Associazione Bancaria Italiana.

Business Acumen per tutta la funzione HR

Gli esempi che abbiamo fatto e le realtà cui abbiamo accennato, ci fanno comprendere l’importanza di considerare il Business Acumen come valore fondante dell’impresa, come competenza che deve essere presente in tutte le figure HR che agiscono in essa. Il sistema del Talent management, ad esempio, supporta l’organizzazione nel raggiungere gli obiettivi di business: applicato al meglio nelle fasi del suo ciclo (Selezione, Performance Management, Sviluppo, Succession Management) permette di avere sempre le persone giuste, nel ruolo giusto e al momento giusto.

Una struttura del ciclo chiara ed efficiente garantisce che le micro- e le macro-strategie siano allineate: l’HR professional non potrebbe gestire tutto questo senza avere Business Acumen.

Concludendo, in considerazione delle esigenze del mercato attuale e della sua continua evoluzione, è fondamentale che tutto il mondo HR rafforzi il proprio impatto strategico, assumendo sempre più peso nei processi decisionali.

Una sfida complessa ed affascinante, che richiede, per essere affrontata al meglio, un ampliamento delle competenze all’interno della funzione.

Questo perché, se l’Amministratore Delegato è il pilota, il professionista HR è il co-pilota, ed entrambi hanno il compito di guidare l’azienda verso il cambiamento strategico.
SHRM Competencies” è una collana di articoli scritti dagli studenti della 34ma edizione del Master GEMA in Amministrazione e Gestione delle Risorse Umane.

 




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