Lavorare meno, produrre di più.
Il tempo che le persone passano sul posto di lavoro è variato nel corso della storia e ancora oggi varia ampiamente tra i paesi. Quello che oggi consideriamo una quantità “naturale” di tempo da passare al lavoro è una concezione relativamente recente.
Nel 19° secolo la giornata lavorativa poteva variare dalle 10 alle 16 ore ed era tipicamente di sei giorni a settimana (Chase, 1993). Nel 1926 Henry Ford divenne uno dei primi datori di lavoro ad adottare una settimana di cinque giorni e 40 ore per i lavoratori delle sue fabbriche automobilistiche, aumentando la produttività e i profitti (Hunnicutt, 1984). Nel 1930 le fabbriche della Kellogg’s negli USA introdussero una giornata di sei ore e ridussero gli incidenti sul lavoro del 41% (Hunnicutt, 1996). Entrambi i datori di lavoro sono stati pionieri nell’adottare un nuovo modello di orario di lavoro, che ha portato a un incredibile successo, dimostrando che una settimana lavorativa più corta, non era solo un bene per i lavoratori, ma conduceva anche a un conveniente aumento della produttività dell’azienda.
I risultati recenti ottenuti dalla sperimentazione della settimana corta, ovvero una tipologia di lavoro organizzativa basata su 4 giorni su 7, rispetto ai tradizionali 5 giorni settimanali, passando da una media di 40 ore a settimana a 35 ore, a parità di stipendio, hanno acceso dibattito e aperto a nuovi possibili scenari. L’esperimento che ha fatto più scalpore è quello testato in Islanda, dove ha coinvolto 2.500 lavoratori fra il 2015 e il 2019, impiegati in uffici pubblici, ospedali, servizi sociali e scuole materne, confermando che lavorare quattro giorni a settimana, con medesimo stipendio, non comporta una diminuzione della produttività, anzi è rimasta invariata e talvolta è perfino aumentata.
Conseguentemente, è stato registrato un miglioramento del benessere dei lavoratori, che si sono dichiarati più soddisfatti e meno stressati, un miglioramento del clima lavorativo con una diminuzione dei fenomeni di assenteismo e un miglioramento della salute psico-fisica, oltre che un lodevole abbassamento delle emissioni di CO2.
Tutto ciò è stato possibile riorganizzando i turni, eliminando le attività non necessarie tramite le tecnologie, riducendo il tempo delle riunioni e riorganizzando l’attività lavorativa. I confronti internazionali dimostrano che non c’è una chiara correlazione positiva tra lavorare più ore e creare una forte economia. In effetti sembra essere il contrario: i paesi che lavorano meno ore tendono ad avere livelli più alti di produttività, così come una maggiore quantità di ricchezza per persona.
In Europa, paesi come la Germania, i Paesi Bassi e la Norvegia lavorano il minor numero di ore, mentre la Grecia lavora il maggior numero di ore con una produttività bassa. Attualmente la produttività del Regno Unito è del 26,7% inferiore a quella della Germania, che lavora molte meno ore. Inoltre, l’economia del Giappone è a sua volta caratterizzata da un’intensa mole oraria di lavoro: si stima che 10.000 lavoratori muoiano ogni anno per “superlavoro”, fenomeno definito con la parola giapponese karoshi (Yamuchi, et al., 2017).
L’elenco delle organizzazioni private e pubbliche che hanno sperimentato la settimana corta è vasto, citiamo Microsoft (incremento del 40% della produzione e riduzione del 20% della CO2) e di recente Panasonic in Giappone; Unilever in Nuova Zelanda con 81 dipendenti, permettendo inoltre ai lavoratori di scegliere come distribuire i tre giorni di risposo; Toyota in Svezia dove ha ridotto a 6 ore i turni di lavoro ed infine Carter&Benson, Awin e PA Advice in Italia. Il prossimo paese a sperimentare la settimana lavorativa corta sarà l’Irlanda, mentre la Spagna ha fatto sapere che nei prossimi mesi tra i 3.000 e i 6.000 dipendenti passeranno temporaneamente a una settimana lavorativa di 32 ore.
È un fenomeno che si sta allargando a macchia d’olio, apre nuove prospettive e accende nuove discussioni tra adoratori e detrattori, che per certi aspetti ricorda la stessa diatriba assistita con il fenomeno dello smart working. La domanda nasce spontanea: un esperimento che palesa risultati positivi, sia per l’azienda sia per i dipendenti, che potenzialità può sprigionare se implementata in un’ottica di medio-lungo termine, tenendo conto della pandemia, dell’avvento dirompente della digitalizzazione dell’industria 4.0 e del fenomeno della Great Resignation? Merita attenzione quest’ultimo fenomeno.
In America il fenomeno della Great Resignation ha contato 4 milioni di lavoratori in meno che hanno lasciato volontariamente il posto di lavoro (un fenomeno di massa), creando un serio disagio per le aziende statunitensi. Lo studio IBM Institute for Business Value (IBV) del 2021 indica tra le varie motivazioni la necessità di lavorare in una realtà più flessibile (32%); avere incarichi più mirati e soddisfacenti (27%); ottenere un maggiore equilibrio tra lavoro e vita privata (51%); avere accesso a opportunità di avanzamento di carriera (43%); infine l’etica e i valoritrasmessi dal datore (40%), la necessità di un apprendimento continuo (36%).
In Italia, secondo Employer Brand Research di Randstad del 2021, l’esigenza di una maggiore flessibilità, intesa come possibilità di gestire autonomamente il proprio tempo e raggiungere un maggiore equilibrio vita-lavoro, è il motivo principale per cui gli italiani hanno cambiato attività, infatti stando ai dati rilasciati dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali sulle cessazioni di lavoro, nel secondo trimestre del 2021 in Italia la crescita tendenziale è stata del +43,7%, ovvero 484.000 dimissioni volontarie.
Le cause di questa “grande dimissione” di massa, che dagli Stati Uniti si è allargata a tutta Europa, dunque sono diverse: stress e stanchezza in primis, ma anche il desiderio di gestire diversamente le proprie giornate, di preservare benessere e work life balance, di trovare una nuova occupazione che valorizzi le proprie competenze.
In sintesi i benefici e le promesse di una settimana lavorativa corta sembrano risultare vincenti per una serie di motivi: per l’aumento della produttività delle aziende; il miglioramento work-life balance dei dipendenti; nel tamponare la fuga dei talenti, dunque un’ottica di retention; nell’aumentare l’employer branding delle aziende e quindi l’attraction di nuovi talenti in particolare le giovani generazioni; sostenibilità ambientale.
In conclusione, alla luce di queste considerazioni, perché frenare le potenzialità e i benefici della settimana corta? Sono presenti impedimenti tecnici ed organizzativi o è una questione culturale, come è stato per lo smart working? Può far parte di una nuova normalità, o è destinata a rimanere un’utopia? Può rientrare in un nuovo patto sociale?
Ai lettori le conclusioni di un argomento complesso, controverso, innovativo ed ancora aperto.
